Тактика продаж для реалистов В начале своей

Тактика продаж для реалистов

В начале своей предпринимательской деятельности я очень хорошо представлял, как надо вести дела. Это представление было результатом усиленного штудирования западных пособий по бизнесу – от Котлера до Беттджера, а также моих личных взглядов на «правильную» коммерцию.

Я был уверен, что для гарантированного успеха в бизнесе необходимо следовать универсальной формуле: «Найди потребность и удовлетвори ее».

А именно:

1. Надо иметь такой [club71916861|товар] (услугу), который объективно требуется потенциальным покупателям, а еще лучше – требуется так сильно, что они буквально вырвут его из моих рук.
2. [club71916861|Товар] или [club71848634|услуга] должны быть высокого качества (во всяком случае выше, чем у конкурентов) и стоить ниже, чем аналогичные [club71916861|товары] на рынке.

После долгого и сложного подготовительного этапа, эти условия я выполнил. Оставалась небольшая техническая проблема: встретиться с представителями потенциальных заказчиков и рассказать им, что есть на свете замечательная фирма, которая продает замечательные вещи, покупка которых, в свою очередь, положительно отразится на работе компании-заказчика. Решающие [club52965681|люди] зададут мне надлежащие вопросы, внимательно выслушают мои убедительные аргументы и после этого взаимоприятного разговора сделка станет простой формальностью.

Действительность оказалось иной.

Никто не собирался меня выслушивать, все были озабочены собственными проблемами. Никого не интересовало, что мои [club71916861|товары] и [club71848634|услуги] могут «снизить расходы», «оптимизировать бизнес», «улучшить имидж». Для моих собеседников (если дело вообще доходило до беседы) я был одним из множества [club52965681|людей], пытающихся на них заработать.

Если же мне наконец удавалось пробиться к «решающим людям», это никак не ускоряло процесс принятия решения. После судьбоносной встречи Самый-Самый тут же переправлял меня к работнику, отвечающего за этот участок работы, работник же ничего не решал… – круг замыкался.

Неудачник – это [club49642279|человек], живущий в мире иллюзий. Он придумывает «правильный мир» и действует по придуманным законам и правилам.
Мои первые провалы и разочарования были неизбежны. Нельзя надеяться на успех в отечественном бизнесе, применяя книжные рецепты и советы, работающие в [club51643105|Новой Зеландии] и [club48587239|Швеции] (кстати, я не уверен, что они работают хотя бы там). Это все равно, как если бы кто-то в практической жизни стал руководствоваться постулатом «Человек [club49642279|человеку] – друг, товарищ и брат». В лучшем случае на него смотрели бы как на блаженного, в худшем он был бы вечно обманутым персонажем.

Статус бизнес-неудачника меня, понятно, не устраивал. Поэтому после первых неудач я отбросил свои прекраснодушные иллюзии и постарался принять жизнь такой, какой она была, есть и, к сожалению, будет.

Качество [club71916861|товаров] и [club71848634|услуг], цены и послепродажное обслуживание больше не входили в число моих приоритетов (оставаясь, конечно, в коммерческих предложениях, прайсах и рекламных проспектах).
Во-первых, это никого особо не интересовало, во-вторых, [club52965681|люди], принимающие решения, редко могли определить разницу между моими предложениями и предложениями моих конкурентов.
Кроме того, «решающие люди» еще реже анализируют, а есть ли настоятельная потребность в покупке того или иного [club71916861|товара]. Например, в свое время [club60091848|компьютеры] покупали просто потому, что «все их покупают». В кабинете каждого уважающего себя начальника стоял дорогой [club60091848|компьютер] (предмет зависти технических специалистов), который никогда не включался.

Сегодня новая техника покупается, когда IT-работникам, которым всегда не хватает существующей производительности, удается убедить «решающее лицо», что компании угрожает смертельная опасность, если она немедленно не обновит оборудование. И не важно, что 90% офисной работы – это работа с текстами, и что эту работу Пентиум-1 выполняет не хуже Петиума-4. В данном случае (как и во многих других) здравый смысл уступает перед «А давайте это купим!».

Отныне я исходил из следующего постулата: ни мой [club71916861|товар], ни моя фирма, ни я сам никому не нужны. Все мои деловые собеседники денно и нощно озабочены только своим личным интересом. Лишь на втором месте – польза для структуры, в которой они работают или которой руководят (если для пользы вообще находится место).

И я уже понимал, что для [club52965681|людей], относящихся к категории Наемных Работников (неважно, какая у них должность), такое отношение к делу вполне оправдано. Сегодня [club49642279|человек] работает здесь, завтра там, послезавтра еще где-то. Меняются компании, организации, города, должности, содержание работы, коллеги, клиенты, партнеры, продавцы [club71916861|товаров], но все эти изменения подчинены главной [club55949943|цели]: сделать свою личную жизнь успешной, обеспечить деньгами себя и свою семью. Все остальное – третьестепенно.

Мои собеседники смотрели на наши переговоры под следующим углом: если они от имени компании подпишут со мной договор, то я наверняка заработаю немалые деньги. А им не достанется ничего, кроме смутного ощущения, что они сделали хорошее дело для своей структуры.
Поэтому для них я был ловким типом, который хочет использовать их возможности для личного обогащения (вот тут они были абсолютно правы). Однако они были готовы помочь мне, но только при одном условии: если я помогу им, если моя благодарность за их потраченное время, усилия по доводке договора, обсуждению условий, цен, графика поставок, за донесение до руководства мысли о необходимости купить [club71916861|товар] у меня, а не у моего конкурента и т.д., выразится в конкретной сумме.

Постепенно я определил для себя стандартный алгоритм выхода на продажу:

1. Найти ключевого [club49642279|человека] в искомой организации.

2. Обеспечить его личные интересы.

А перед этим понять, что ему следует предложить (между прочим, не обязательно взятку, иногда достаточно установить дружеские отношения, «выказать уважение» или объяснить, каким образом покупка моего [club71916861|товара] увеличит его ценность как сотрудника в глазах начальства).

Теперь моя работа по продаже начиналась со сбора сведений о ключевых [club52965681|людях]. Например, есть руководители, которые берут на себя решение всех, даже самых мелких и мельчайших дел. Вплоть до решения, какого качества надо покупать туалетную бумагу для служебных туалетов и какой краской покрыть окно в отделе сбыта. И есть миросозерцатели, которые делегировали принятие решений доверенным лицам. В этом случае жизненно важно понять, кто же является таким лицом.

Для себя я называл этот этап: «создать цепочку».
Я раскладывал на столе визитки и визитницы, рылся в записных книжках, обзванивал всех, кто мог что-то знать о самой организации, о механизме принятия решения, о том, кто фактически принимает решения, как на него выйти.
А если мои знакомые ничего об этом не знали, то могли знать [club52965681|людей], которые могли знать. После двух [club49087004|часов] или двух дней телефонных разговоров и встреч я получал необходимые выходы.

В тылу врага
Это действительно трудная задача – найти нужного [club49642279|человека] в незнакомой организации. Хотя на первый взгляд лучший вариант – это [club49642279|Человек] Номер Один, то есть глава структуры, добраться до него не всегда реально. К тому же он, как правило, не хочет (или не может) разбираться во всех вопросах, с которыми к нему идут многочисленные ходоки.

Я потерял недели и месяцы в ожидании практического результата после встреч, на которых Самые-Самые заверяли меня, что я и моя фирма им симпатичны, что они готовы к сотрудничеству, но «заниматься вашим делом будет такой-то человек».
«Такой-то человек» объяснял мне задержки изменившимися обстоятельствами, отпуском главного бухгалтера, исчерпанием бюджета в текущем квартале, налоговой проверкой и прочая, прочая, прочая. Дело заходило в тупик, порастало травой, мне уже хотелось получить любой ответ, даже отрицательный, лишь бы только закончились пустые разговоры и проволочки.

В крупных структурах работа с просителями обычно идет по схеме:

1. Начальник дает ни к чему не обязывающее согласие или, точнее, невозражение.
2. После этого дело передается специалисту по отказам и отсрочкам.

И надо радоваться, если эти [club52965681|люди] отказывают сразу и бесповоротно. Гораздо хуже вышеописанный вариант, обрекающий вас на колоссальные потери времени.

Кроме того, никого не должны вводить в заблуждение внушительные названия руководящих должностей.
«Генеральный директор», «Председатель правления», «Президент компании» и даже «Министр» могут быть декоративными фигурами, тогда как все дела решает заместитель или заместитель заместителя.
Нужный [club49642279|человек] может оказаться кем угодно – помощником, заведующим АХО, юристом, бухгалтером. Главное – чтобы он был «вхож» к [club49642279|человеку], который ставит подпись в договорах и финансовых документах, и мог убедить его поставить эту подпись именно в вашем договоре и счете.

Однажды я пытался получить от крупной полугосударственной компании рекламу для издаваемого мной бизнес-справочника.

Я убил несколько недель жизни на поиск подходов и попытки добиться личной встречи с Самым-Самым. Меня отфутболивали к чиновникам разных мастей и рангов, которые, в свою очередь, перебрасывали меня дальше по инстанциям. И когда моя вера в успех почти сошла на нет, я попал в кабинет [club49642279|человека], который вдруг с некоторой обидой произнес: «А почему вы не пришли ко мне сразу? И зачем вам встречаться с Главным? Я сам с ним встречусь и сам все скажу. Но…»

Он сделал красноречивую паузу. А я засомневался, стоит ли доверять свое дело чиновнику с такой несолидной должностью, сидящему в весьма скромном кабинете. Но выхода у меня не было, и я согласился на «взаимовыгодное сотрудничество на взаимовыгодных условиях».
И не ошибся. Мое ожидание продлилось еще три недели, а потом контракт был подписан.

Дело в том, что начальник этой конторы обладал исключительно капризным характером. Мой покровитель за много лет совместной службы великолепно изучил характер своего шефа. Успех этого [club49642279|человека] заключался в умении улавливать тот единственный благоприятный момент, когда имело смысл заговорить с начальником. Приступишь к разговору минутой раньше, чем нужно – начальник в плохом настроении, минутой позже – он отвлекся на другую проблему. Если нарвешься на отказ, то переубедить уже невозможно.
Три недели как раз и ушли на подготовку одного-единственного, но зато снайперского выстрела.

Анализируя этот случай, я пришел к выводу, что в подобных ситуациях у продавца нет никаких шансов на выигрыш. И самый правильный способ – не действовать в лоб, на авось, на удачу, а найти [club49642279|человека] внутри организации, который сам сделает все, что надо сделать, или извне, кто вас рекомендует Особе, Подписывающей Документы и заодно подскажет, какие слова надо говорить для успеха предприятия.

И тогда и потом реализация или провал моих коммерческих проектов зависели только от того, смог я найти в организации-заказчике необходимых [club52965681|людей] или нет. Если я предлагал свои планы [club52965681|людям] неподготовленным (скажем, они видели меня в первый раз в жизни), или незаинтересованным (они просто не понимали, в чем их выгода), то лучшие из моих планов рассыпались в пыль.
Поэтому важной частью моей работы над новыми проектами стало уяснение для самого себя четкого ответа на высказанный вслух или подразумевающийся вопрос: «В чем ваш интерес, мне понятно. А зачем мне это нужно?».

Не думайте о средствах. Думайте о победе

Конечно, я учился не только на собственных поражениях. Я много раз наблюдал, как разваливались успешные компании, игнорировавшие этот самый «личный интерес», потому что слишком полагались на качество своих [club71916861|товаров], на раскрученность и репутацию торговой марки.

Крупная фирма. Специализация – продажа [club60091848|компьютеров] и оргтехники. Претензии – стать поставщиком Номер Один для государственных структур.

Но пока ее менеджеры рассказывали о своих преимуществах (кстати, вполне реальных), низких ценах, безукоризненном обслуживании, тратили огромные средства на рекламу и продвижение бренда, более умные конкуренты действовали иначе и дешевле.

Они приходили к [club52965681|людям], отвечающим за покупку оргтехники и [club60091848|компьютеров] в государственных организациях и честно признавались, что их цены не самые низкие. Но поскольку они платят комиссию в процентах от сделки, то это очень даже хорошо: чем выше [club72129148|затраты] заказчика, тем больше денег получит «тот, кто надо».

Результат подковерной [club73415955|конкуренции]: подведомственным организациям было спущено указание покупать технику только у той компании, «у которой надо покупать». Через полгода несостоявшегося поставщика Номер Один практически выбросили из рынка.

Владельцы компании-неудачника потом долго надоедали всем своими рассказами о сотворенной с ними гнусности, жаловались на коварство и беспринципность конкурентов, возмущались коррумпированностью чиновников, но все это были крики после проигранной драки.

Забудьте о «потребностях потребителя»
Еще один личный пример.
Я знал, что у потенциального заказчика (министерства) существует постоянная головная боль: что дарить членам иностранных делегаций, приезжавшим на переговоры. Каждый раз выкручивались по-разному и в последний момент.
Через цепочку контактов я вышел на министерство и предложил радикальное решение проблемы – купить у моей фирмы дорогие иллюстрированные издания с содержанием, соответствующим профилю этой госконторы.
Для краткости сразу перейду к итогу кампании: книги были успешно проданы и переданы на склад министерства.

Прошел год. Весь изданный тираж разошелся. И вдруг возникли покупатели, которые были готовы купить книги в два раза дороже их обычной стоимости. Но книг больше не было. Совсем не было.
И тут я вспомнил о партии, проданной в министерство (а мне удалось продать чиновникам такое количество книг, которого им бы хватило лет на пять). Поэтому я отправился туда в надежде выкупить хотя бы часть экземпляров, еще не раздаренных делегациям.
И что же? Я обнаружил, что книги по-прежнему лежат на складе – все до единой. О них забыли немедленно после покупки.
(Книги мне, между прочим, не продали, сославшись на то, что министерство – «не торговая организация». Я думаю, что и теперь, спустя десять лет, они так и лежат на том же самом складе).

Эффект – все. Эффективность – ничто
Я несколько лет работал в рекламном бизнесе. Сначала я наивно пытался донести до заказчиков все преимущества работы именно с моими рекламоносителями: высокая эффективность, приток новых покупателей, низкая стоимость рекламы в расчете на одного клиента и т.д.
К сожалению, очень не скоро до меня дошло, что все эти доводы годятся только для мелких предпринимателей, которые считают каждую копейку (и поэтому не интересны как заказчики). А чем крупнее и богаче организация, тем меньше ее представителей заботит практический выхлоп от потраченных денег.

Здесь на первом месте – внешние эффекты.
Я помню, как однажды по собственной глупости потерял Очень Крупного Заказчика. После полугода работы мне было неожиданно заявлено, что от моей рекламы нет никакого толка.
Я, естественно, начал оспаривать это, с моей точки зрения, абсолютно неверное утверждение, показывал схему расположения рекламных [club52733999|щитов], приводил данные о числе [club52965681|людей], увидевших рекламу, – но от меня только досадливо отмахивались.

Через несколько дней, проведенных мною в мучительных поисках ответа на вопрос: «Почему?!», один добрый [club49642279|человек] открыл мне глаза.
Неважно, сколько миллионов горожан увидело рекламу и какую пользу она принесла. Реклама не существует, если ее не видел Главный Начальник организации-заказчика. Так вот, на беду оказалось, что он ездит на работу по дорогам, где не было билбордов, и поэтому, ни разу не увидев рекламу, он сделал категорический вывод,

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *